明白，你们的底气从何而来。\"但他也坦诚相告：\"不过管理团队必须由我们本地人主导，否则再好的技术也会水土不服。\"
股权分配的细节谈判堪称拉锯战。李阳带领团队研究了全球二十多个跨国合资案例，最终设计出\"金股\"制度——在关键决策上，我方保留一票否决权，但仅限于涉及技术路线和质量标准的重大事项。这个方案既尊重了对方的管理权，又守住了核心利益。当法务团队用十几种语言反复核对合同条款时，李阳笑着对苏卡诺说：\"我们这是在编织一张能抵御风浪的网。\"
管理权限的划分同样充满挑战。李阳提出设立\"双ceo\"制度：一位来自我方，负责技术研发和战略方向；一位由合作方选派，掌管运营和市场。两人每周进行视频例会，重大决策需达成共识。为了确保沟通顺畅，公司还专门聘请了跨文化管理顾问，设计出一套独特的决策流程——每项议案都要经过\"技术可行性本土适应性长期价值\"三重评估。
在合资公司的筹备阶段，李阳坚持将文化融合放在首位。员工培训课程中，既有技术交底，也有文化互鉴：中方员工学习印尼商业礼仪和宗教习俗，而印尼员工则深入了解中国企业的创新文化。当第一次联合项目会议上，双方团队用中英双语夹杂着当地俚语热烈讨论时，李阳知道，信任的种子正在生根发芽。
合资公司成立当天，李阳和苏卡诺共同为新办公楼揭牌。大楼外墙上，\"技术无界，文化共生\"的标语格外醒目。在庆功宴上，苏卡诺举起酒杯：\"这个模式就像我们的传统舞蹈——看似各自舞动，实则节奏相通。\"李阳则展示了手机里的实时数据：项目启动三个月，本土化改造的智能养老设备已经获得当地政府的采购意向。
半年后的董事会上，合资公司交出了亮眼的成绩单：市场占有率达到18，用户满意度位列行业前三。更重要的是，这种创新的合作模式成为了行业范本。李阳在年度演讲中分享道：\"跨国合作不是简单的资本结合，而是寻找最适合的共生方式。当我们放下控制权的执念，反而能收获更广阔的未来。\"
散会后，李阳站在合资公司的落地窗前，看着雅加达的车水马龙。远处，新的生产基地正在建设，工地上的塔吊与清